营销管理（第16版）Marketing Management 读书笔记（30／42）

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本文导读目录：

1、营销管理（第16版）Marketing Management 读书笔记（30／42）

　　1. 阐明营销渠道的作用。

2. 解释关键的渠道管理决策。

3. 讨论企业如何管理渠道合作与冲突。

4. 探讨企业如何管理市场物流。

创始人里昂·里昂伍德·比恩(Leon Leonwood Bean) 于1911年从缅因州的一次狩猎旅行中回家，他的双脚又冷又湿，于是他有了一个革命性的想法，将皮革鞋面缝合到工人橡胶靴上，做成舒适、实用的靴子。比恩向某个猎人邮件列表发送了一份三页的广告传单，描述了他的新缅因州狩猎鞋的好处，并提供完全退货保证。在最初订购的前100双鞋中，有90双因顶部和底部裂开而被退货。比恩信守诺言，退还了购鞋款并解决了问题。里昂比恩很快就成为令人信赖的户外用品的可靠供货商，并获得专家推荐。公司100%的顾客满意保证仍然是其业务的核心理念，“以合理的利润销售出色商品，像对待熟人一样对待你的顾客，他们一定会回来买更多。”慷慨的退货政策，允许买家随时退货或更换全新产品，让里昂比恩吸引了许多顾客。越来越多的投机者开始利用这一政策，在二手市场购买旧的和坏的里昂比恩产品退回给商家来获得全额退款。里昂比恩被迫修改其已有102年历史的退货政策，理由是因投机者滥用其自由退货政策而致其在5年内损失超过2.5亿美元。更新后的退货保证只为顾客提供一年的退货时间，同时需要出示购买收据。尽管新政策与其他一些户外零售商差不多，但里昂比恩还是因为取消珍贵的无限退货政策而遭到顾客的强烈反对。

1. 大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户，在生产者和最终用户之间有一系列各司其职的营销中间商吗，组成了营销渠道（也称贸易渠道或分销渠道）。分销渠道（distribution channels）是产品或服务在生产后，直至产品或服务由最终用户购买并消费的一系列路径。有的中间商，如批发商和零售商，购买产品、获得所有权并再售，被称为商业中间商（merchants）；有的中间商如经纪人、制造商代表和销售代表寻找顾客，有时也代表生产商进行谈判，但不取得商品所有权，被称为代理中间商（agents）；一些中间商如运输公司、独立仓库、银行和广告公司协助分销活动，既不取得商品所有权，也不参与买卖谈判，被称为辅助中间商（facilitators）。

2. 营销渠道成员执行许多重要功能：收集营销环境中有关潜在顾客和现有顾客、竞争者和其他参与者及其力量的信息；开发并推广具有说服力的沟通方式，以刺激购买并培养品牌忠诚度；就价格和其他条款进行谈判并达成协议，以实现所有权或占有权的转移；向制造商下订单；获取向营销渠道中不同层次的存货提供融资服务的基金；承担开展渠道有关工作所涉及的风险；为买方提供融资，并促进付款；协助买方通过银行和其他金融机构支付其账单；监督所有权从一个组织或个人向另一个组织或个人的转移。

3. 分销渠道承担将商品从生产者转移到消费者手中的任务，必须克服产品和服务与需要它们的消费者之间的时间和空间距离。营销渠道的主要作用之一是将潜在客户转化为盈利客户。营销渠道不仅要服务于市场，还必须创造市场：中间商通过它们的关系、经验、专业化和经营规模，使商品全面进入目标市场，可提供比生产企业自身销售时更高的效益和效率。对于箭牌公司（William Wrigley Jr. Company）而言，在世界各地建立小型口香糖零售店，或通过在线和邮购渠道销售口香糖都是不现实的，通过由私人分销组织组成的庞大分销网进行销售要容易得多。即使是福特公司也很难取代它在全球的8000多个经销商网点来完成销售任务。

4. 对营销者来说，问题不在于是否需要执行各种渠道功能，因为它们必须执行，而在于由谁来执行。将一些功能转移给中间商可以降低生产商的成本和价格，但中间商则会通过加价来弥补其成本。如果中间商比制造商更有效率，消费者承担的价格应该更低。如果消费者自己执行一些渠道功能，他们应该享受更低的价格。因此，渠道机构的变化在很大程度上是由于发现了更有效的方式来合并或分拆向目标顾客提供各种商品的经济功能。五种常见的渠道流涉及商品和服务的双向流动，说明渠道结构是很复杂的。有些功能（存储和运输、所有权和沟通）构成了从公司到顾客的顺向流程（forward flow）；有些功能（订货和支付）构成了从顾客到公司的逆向流程（backward flow）；还有一些（信息、谈判、融资和风险承担）则是双向流程。

5. 所有类型的渠道对公司的成功都至关重要，并影响公司其他的营销决策。营销者应在产品的生产、分销、销售和服务的整个流程中对渠道的选择进行判断：公司的定价取决于它是在线上折扣店还是高档精品店销售；销售队伍和广告决策取决于经销商需要多少培训和激励；还包括对其他公司的长期承诺，以及一系列的政策和程序。当一家汽车制造商授权某独立经销商销售其汽车时，它不太可能在隔天就收回授权，并代之以公司自己的经销门店。

6. 中间商的数量，也被称为渠道层次，界定了分销渠道的长度和广度：零层渠道（ zero-level channel ），也叫直接营销渠道（ direct marketing channel），是由制造者直接销售给最终顾客，主要方式有邮购、网上销售、电视直销、电话销售、上门推销、家庭聚会制造商直营门店和面向消费者的Direct-To Consumer, DTC电子商务网站；单层渠道（single-level channel）指只包含一个中间商的分销渠道，如零售商或者工业分销商；双层渠道（dual level channel）则包含两个中间商，通常是一个批发商和一个零售商，在工业上，一般是一个制造商代表和一个工业分销商间。在日本，城市人口密度高，零售网点分散，食品分销可能多达六层。随着渠道层次的增加，生产者获取终端顾客信息和实施控制变得越发困难。

7. 渠道一般是指产品从源头到用户的正向移动，但逆向流渠道（reverse-flow channels）也很重要：例如重复使用产品或容器（如可反复装化学品的桶），翻新产品（如电路板或计算机）的再次销售，循环使用产品，以及将产品和包装作为废品处理等。逆向流渠道的中间商包括：制造商的回收中心、社区团体、废品集运专业商、回收利用中心、废品回收经纪商和中央处理仓库。

8. 使用单一渠道往往效率不高，使用多种分销渠道可以给公司带来三个重要的好处：

1) 第一是提升市场覆盖面。不仅更多的顾客能够在更多渠道购买到公司的产品，而且多渠道购买的顾客往往比单渠道顾客更有利可图。多渠道购买已被证实可以刺激销售，这些渠道之间是可以互相转换的。喜欢网上购物的顾客更注重交易及效率，所以他们受实体商店信息推荐的影响较小。由于便利性和可及性，在商店退换货的现象增加，但在商店退换货顾客的额外购买量可抵销一部分收入赤字。户外装备供应商 REI因其零售店、网站、网络购物小店、邮购商品目录、廉价商店、移动应用和免费订购电话的无缝整合而广受业界分析师称赞。如果某件商品在实体店内缺货，顾客只需在店内网络购物小店点击REI网站就可以订购。不太熟悉互联网的顾客可以让店员在收银台为他们下订单。REI不仅从实体店向网店输送流量，而且还将网上购物者带到了实体商店。如果顾客浏览了REI的网站，并阅读一篇在REI“学习和分享”板块关于背包旅行的文章，那么网站可能就会突出显示店内的登山靴促销活动。为了创造跨渠道的共同体验，REI官网上评级和评论中使用的特定图标和信息也会出现在店内的商品陈列展示上。像许多零售商一样，REI发现双渠道购物者的消费明显高于单渠道购物者，而三渠道购物者的消费甚至更高。例如，每三个在网上买东西的人中就有一个会在来商店取货时再多花90美元。

2) 第二个好处是降低渠道成本。在网上或通过目录和电话销售触达小客户比用人员销售成本更低。在只使用直销渠道队伍的情景下，销售人员必须寻找线索发现客户、进行资格审查、预售、完成销售、提供售后服务，并管理客户增长。反过来，使用整合多渠道方法，公司的营销部门可以开展预售营销战役，通过广告、直邮和电子邮件向潜在客户介绍公司产品；通过电话营销、电子邮件和贸易展会发现潜在客户线索，并将线索划分为热情、温和或冷淡三类。销售人员在潜在客户准备好谈生意时介入，并将宝贵时间花在达成销售上。诺德斯特龙发现，其多渠道顾客的消费额是单一渠道顾客消费额的4倍。这一效应对享乐型产品（服装和化妆品）的影响比功能型产品（办公用品和园艺用品）更大。

3) 第三是可提供定制化的销售，比如增加技术型销售队伍来销售复杂设备。比如惠普公司利用其销售队伍向大客户销售，利用呼出电话营销向中型客户销售，利用直邮结合呼入电话营销的方式向小型客户销售，也利用零售商向更小的客户销售，还会通过互联网销售专门产品。每种渠道都可以针对不同的顾客群体，或者同一顾客的不同需要状态，以期用最低的成本，通过最恰当的方式，在最佳地点向顾客推荐最合适的产品。

9. 公司需要仔细思考如何构建其渠道结构，并确定哪些渠道应该执行哪些功能。引入新渠道通常会带来冲突以及控制和合作方面的问题。两条或更多渠道可能会面临争夺同一群客户，就会产生渠道冲突（争夺客户归属权）、成本过高或需求不足等情况。Dial-a Mattress先是通过电话直销床垫，后来又在网上销售，成功发展了30年。然而，它在主要都市区域开设50家实体店的大规模扩张计划却惨遭失败。管理层顾虑黄金地段的成本太高而选择了次等地段，而次等地段又无法吸引足够的客流量，最终导致该公司破产；有时，由于跟强势渠道之间存在合作困难、成本过高或效果不佳等问题，公司会选择一个全新的或非传统的渠道。网飞迅速摒弃曾给它带来巨大成功且具有颠覆意义的渠道，直邮，转而利用新渠道。

10. 公司正越来越多地使用数字分销策略，在公司网上直接销售给顾客，或通过拥有自己网站的电商公司销售。同时管理网上和网下渠道，并且要得到中间商伙伴的认可的三种策略：第一，在网上和网下提供不同的品牌或产品；第二，需要向网下合作伙伴支付更高的佣金，以补偿对销量的负面影响；第三，网上下单，但由网下零售商送货并收款。比如哈雷戴维森向其忠实追随者销售了价值超过10亿美元的摩托车零组件，大约占其年收入的25%，下一步计划则是开展线上业务以扩大客户群体。然而，公司需小心翼翼，以免激怒850家经销商。解决方案是鼓励网上顾客选择一个哈雷经销商来提货。反过来，经销商则需满足一些标准，如每天检查订单两次并及时发货。店内提货也是顾客的一种选择，并且有些产品只能在店内购买。

11. 多渠道营销者还需要决定在每种渠道中投放多少商品。巴塔哥尼亚认为网络是展示其全线商品的理想渠道，因为其零售店的空间有限，只能展示不到其目录上商品70%的选品。其他一些营销者则倾向于限制网上展示的商品数量，他们的依据是，顾客希望在网站和目录中直接看到“最佳”产品系列，而不想通过翻阅几十页的商品目录来寻找合适产品。

1. 为了设计营销渠道系统，营销者要分析顾客的需要和欲望，设立渠道目标和约束条件，识别和评估主要渠道选择方案。当公司选择了一种渠道系统后，它必须为每一渠道选择、培训、激励和评价中间商。它还要随时修正渠道设计和安排，包括扩张到国际市场的可能性。

2. 营销者应该从旨在触达的顾客，想要提供的服务产出水平，及与之相关的成本和支持水平等方面来表明他们的渠道目标。通常情况下，渠道设计者可以根据所需提供的服务水平确定几个细分市场，并为每个细分市场选择最佳渠道。在竞争条件下，渠道成员应该对其职能任务做出安排，以最大限度地控制成本，并提供所需的服务水平。体积大、重量重的产品，如建筑材料，需要采用运输距离和搬运次数最少的渠道。非标准化的产品，如定制机器，或者高单价的产品，如发电机和涡轮机，则由销售代表直接销售，不经由中间商来销售。需要安装或维护服务的产品，如冷热系统，通常由公司或特许经销商来销售和维护。

3. 营销者必须根据大环境调整他们的渠道目标。当经济不景气时，生产商希望通过较短的渠道将产品推向市场，而不提供会提高最终定价的服务；法律规章和限制也会影响渠道设计。例如，美国法律对那些严重削弱竞争或造成垄断的渠道安排不会袖手旁观；苹果公司的渠道目标是为消费者创造生动的零售体验，但现有的渠道均无法满足这一目标，因此它选择开设自己的实体专卖店。当苹果在2001年开设自己的专卖店时，很多人不看好其发展前景。仅仅五年后，壮观的曼哈顿苹果展示店开业。苹果在全球范围内有500多家零售店，雇员达 5万多人。全世界每天有100多万顾客光顾苹果商店，是全世界所有迪士尼主题乐园总游客数的两倍以上。苹果专卖店每平方英尺的年销售额显著高于蒂芙尼、蔻驰和百思买。不管怎么看，苹果专卖店在激发品牌热情方面取得了绝对成功。他们让顾客观察和触摸产品，体验苹果产品的功能，让他们更有可能成为消费者。他们针对“技术控”在店内举办产品介绍和讲座；提供全套的苹果产品、软件和配件；由苹果专业人士组成“天才吧”，免费提供技术支持。苹果公司细节至上的理念体现在演示设备上预先下载的音乐和照片、创新的触摸设备（如可减少结账等待时间的流动式信用卡刷卡机），以及在雇员培训上投入的时间。雇员无销售佣金或销售配额。他们被告知的使命是“帮助客户解决问题”。尽管这些专卖店开设之初让已有的苹果产品零售商和授权服务供应商感到不快，但公司也在努力修复双方关系，比如向他们解释开设专卖店是在线销售渠道的自然演进。

4. 在进入新市场时，企业往往会密切观察其他企业的一举一动。欧尚（Auchan）是一家在全球拥有超过3000家门店的法国零售商，在它决定进入波兰市场时，重点关注了法国本土的竞争对手勒克莱克（Leclerc）和卡西诺（Casino）在波兰市场的状况。更精明的公司会努力与分销商建立长期合作伙伴关系。制造商清楚地告知分销商它在市场覆盖面、存货水平、营销开发、客户招揽、技术咨询和服务以及市场信息等方面的要求，并根据政策引入补偿计划。

5. 对顾客来说，渠道就是公司。消费者会根据价格、产品种类和便利性，以及他们自己的购物目标（经济的、社会的或体验性的）来选择他们喜欢的渠道。有些消费者会“升级消费”，到提供高端商品的零售商店购买如泰格豪雅手表（TAG Heuer）或卡拉威（Callaway）高尔夫球杆，同时也会“降级消费”，到折扣零售商店购买自有品牌的纸巾、洗涤剂或维生素；一些消费者可能在光顾实体商店之前浏览目录，或者在网上订购之前先到经销商处试驾汽车。为了更好地选择渠道成员，生产商应该确定哪些特征可以用来识别更好的中间商，包括经营年限、其他产品线的经营情况、增长和盈利记录、财务实力、合作态度和服务声誉。如果中间商是销售代理，生产商还应评估其所经销代理的其他产品的数量和特点，以及销售队伍的规模和质量。如果中间商是想要做独家经销的百货公司，那么它们的地理区位、未来增长潜力和客户类型都至关重要。

6. 每种渠道，从销售队伍到代理商、分销商、经销商、直邮、电话营销和传统零售商，都有独特的优劣势。销售队伍虽然可以处理复杂产品及其交易，但成本很高。网上零售成本低廉，但对复杂产品及交易来说可能不那么有效。经销商可以创造销售额，但公司失去了与顾客的直接联系。基于中间商的数量，有三种最重要的分销策略：

1) 独家分销（exclusive distribution）严格限制中间商的数量。当生产商希望中间商掌握更多的产品知识并专注于公司产品的销售时这种方式是非常适合的，它需要双方建立紧密的伙伴关系。独家分销常见于新型汽车、重要电器，以及奢侈品服装和配饰的销售。当古驰发现它的形象因授权折扣店的过度曝光而受损时，它就决定终止与第三方供应商的合作，控制其分销渠道，并开设自己的专卖店以恢复声誉。渠道合作伙伴双方都可从独家分销安排中受益。生产者获得更忠诚和可靠的销售渠道，而零售商则获得稳定的产品供应和更强大的分销商支持。独家分销是合法的，只要它没有对竞争造成实质性的损害或试图造成垄断，而且双方都是自愿的。独家分销通常包括排他性的区域协议。生产商可能同意不向同一地区的其他经销商供货，提高分销商的热情和承诺，它也是完全合法的；或者分销商可能同意只在自己专营地区销售，这是一个需要解决的法律问题。

2) 选择性分销（selective distribution）是指在市场上选择部分但不是所有愿意经营某种产品的中间商。独家分销中的零售商之间不会直接竞争（它们的销售范围不重叠）。选择性分销中的零售商可能争夺相同的客户。斯蒂尔（STIHL）生产手持式户外动力设备。它所有产品都以同一品牌命名，不为其他公司代工。斯蒂尔旗下最著名的产品是链锯。它只销售给美国6家独立的特许经销商和6家公司自营的营销与分销中心，由它们销售给全美超过8000家独立的零售商。斯蒂尔向80个国家出口产品，是少数不通过大规模批发商、目录营销或互联网销售的户外动力设备公司之一。它甚至发起了一个名为“为什么”的广告活动，以表达对其独立经销商实力的赞许和支持，活动的标题诸如“为什么世界上销量最高的链锯品牌不在劳氏或家得宝销售？”及“是什么让手提式吹风机威力太大而无法在劳氏或家得宝出售？”

3) 密集性分销（intensive distribution）是指公司将其产品和服务尽可能多地占据销售渠道。这种策略对休闲食品、软饮料、报纸、糖果和口香糖等购买频率高、购买场景丰富的产品非常有效。像7-Eleven和 OK便利店(Circle K)这样的便利店和埃克森美孚的On the Run这样的加油站就是通过地点和时间上的便利性而得以存续。

7. 制造商一直试图从独家分销和选择性分销转向更密集的分销，以增加覆盖面和销售额。这种策略在短期内可能有效，但如果实施不当，就会因为鼓励零售商之间的激烈竞争而损害长期业绩。价格战会侵蚀利润，降低零售商的利益，并损害品牌资产。

8. 生产商需要寻求适应性高的渠道结构和政策，虽然生产商可以自由选择它们的经销商，但终止与经销商合作的权利则受到一定限制。一般来说，生产商可以“因故”终止合作，但如果经销商拒绝有法律争议的合作（如独家经销或搭售协议），则不能以此为由终止合作。有些公司不希望它们的产品随处销售。在西尔斯收购了凯马特（Kmart）连锁折扣店之后，耐克公司为确保其产品不在凯马特中销售而将其所有产品从西尔斯撤出。

9. 特许经营（franchising）是个体受许人之间结合成一个紧密联系的企业群体的分销渠道形式，其运营方式由特许人规划、指导和控制。麦当劳、汉普顿（Hampton）、捷飞络、赛百味、超级剪刀（Supercuts）、7-Eleven等特许经营企业是商业领域中不可或缺的组成部分。

1) 三个主要特点：第一，特许人拥有商品或服务的商标，并将其授予受许人使用，并对后者收取特许使用费。例如，麦当劳公司拥有与麦当劳品牌相关的知识产权以及与特许经营相关的物流服务系统；第二受许人需付费获得特许经营权利才能加盟特许经营系统。初始成本包括租赁和租用设备和固定物，以及（通常还包括）常规的授权费用。例如，麦当劳特许经营的典型受许人需要的启动成本和授权费用总额在150万美元以上。此外，受许人还需向麦当劳支付其销售额的一定比例和每月的租金；第三，特许人为受许人提供一套业务运营系统。例如，麦当劳要求受许人参加位于伊利诺伊州奥克布鲁克的“汉堡大学”举办的为期两周的业务培训。受许人在购买材料时必须遵循特定的程序。

2) 特许经营对双方都有利：特许人获得了工作高度积极和努力的员工，他们是创业家而非传统“帮手”，同时还能因受许人对当地社区和条件的熟悉而获益，因而获得巨大购买力；受许人获得的利益是获得一个知名品牌的成熟商业模式，这也使得他们更容易从金融机构贷款，并在营销、广告、选址和人员配备等方面得到支持。

3) 不过受许人必须在保持独立和忠诚于特许人之间找到平衡。一些特许人给他们的加盟商自由经营自己业务的权利，例如个性化的店名，有权调整产品和价格。大丰收面包店（Great Harvest Bread）认为“自由加盟”的方式可以鼓励受许人为门店创造新品，如获成功，还可以与其他受许人分享。

4) 特许经营的形式因特许经营实体的不同而有所不同：为销售汽车，福特公司向那些同意满足特定销售和服务条件的独立商人授予汽车销售许可证；可口可乐公司向各个市场的装瓶厂（批发商）发放许可，这些批发商可以购买其浓缩原浆，然后进行碳酸化、装瓶，再出售给当地市场的零售商；服务公司组织零售特许经营，将服务高效地提供给消费者，常见于汽车租赁（赫兹和安飞士）、快餐（麦当劳和汉堡王）和汽车旅馆业务（豪生和华美达）。在双层分销渠道系统中，企业既使用纵向一体化（特许人实际拥有并经营这些单位）经营方式，也使用市场治理（特许人将这些单位授权给其他受许人经营）经营方式。

1. 公司需要以对待最终用户的方式来对待其中间商。它应该明确它们的需要和欲望，并创造个性化的渠道产品或服务，为它们提供卓越的价值。认真做好培训、市场研究和其他能力建设的规划可以激励与提高中间商的绩效。公司必须不断向中间商传播这样的观念：它们是重要的合作伙伴，双方共同努力才能满足最终用户的需要。微软要求其第三方服务工程师学习一系列的课程并参加认证考试，只有那些通过考试的人才能正式成为微软认证专家，并可以利用这一称号来开展自己的业务。也有一些企业使用客户调研而不是采用考试方式。

2. 渠道权力（channel power）是指改变渠道成员行为的能力，使它们采取原本不会采取的行动。

1) 制造商有五种类型的权力来引导合作：强制权。如果中间商不合作，制造商就威胁停止提供某些资源或终止关系。这种权力可能有效，但使用它也会令中间商不满，并导致中间商组织反抗；奖励权。中间商履行特定行为或功能时，制造商给予其额外的利益。奖励权通常比强制权效果更好，但制造商每次想促成某种行为时，中间商可能总是期望得到奖励；合法权。制造商依据合同要求中间商的履约行为。只要中间商将制造商视为合法的领导者，合法权就生效；专长权。制造商拥有中间商认可的专业知识。然而，一旦中间商掌握了这种专业知识，专长权就会削弱。制造商必须不断发展新的专业知识，中间商才会愿意继续合作；参照权。制造商高度受尊敬，以至于中间商因能与之合作而感到自豪。像IBM、卡特彼勒和惠普这样的公司具有很高的参照权。这些形式的渠道权力根据其可观察的难易程度而有所不同：强制权和奖励权是可以客观地观察到的；合法权、专长权和参照权则比较主观，取决于各方认可该权力的能力和意愿。

2) 大多数生产商认为得到中间商的合作是一个巨大的挑战。它们经常使用积极的激励措施，如更高的利润率、特殊优惠、溢价、合作广告津贴、陈列展示津贴和销售竞赛等。有时，它们也会采用消极的制裁措施，如威胁降低利润率、暂缓交货或终止关系。这种方法的弱点是，生产商采用的是简单的应激反应思维模式。

3) 在许多情况下，零售商掌握渠道权力。据估计，制造商们每周向全美超市提供150~250种新产品，其中70%以上不被消费者买账。制造商需要了解顾客、采购委员会和商店经理使用的接受标准，比如商店经理最容易受到较高的顾客接受度、精心设计的广告与促销计划以及慷慨的财务奖励的影响。

3. 传统营销渠道（conventional marketing channels）由独立生产商、批发商和零售商组成。每个成员都是独立的企业，都在寻求自己的利润最大化，即使这一目标会减少系统的整体利润也在所不惜。没有一个渠道成员对其他成员拥有完整的或实质性的控制权。当渠道成员被聚集在一起实现共同目标，而不是潜在的不相容目标时，就能实现渠道协调。

4. 纵向营销系统（vertical marketing systems，又称垂直营销系统）是由生产商、批发商和零售商组成的一个统一系统。其中一个渠道成员，即渠道领袖（channel captain），或渠道管家（channel steward），或是拥有其他成员的产权，或是实行特许经营，或是有足够的权力使其他成员愿意合作。渠道管家完成渠道协调的方式是通过说服而非发布命令或指令，让渠道成员以整体利益为重，消除因独立成员各自逐利产生的冲突，它们依靠巨大规模、议价能力和简化服务来实现经济效益。渠道管家可能是产品或服务的生产商（如宝洁）、核心组件的制造商（如英特尔）、供应商或装配商（如艾睿电子）、分销商（如固安捷）或零售商（如沃尔玛）。在一家公司内部，渠道管家的职能可能由首席执行官、高层管理者或高级经理团队负责。渠道管家机制有两个重要的结果。第一，它扩展了顾客价值，扩大了市场或增加了现有客户通过该渠道的购买。第二，它创造了一个更紧密的、适应性更强的渠道，有价值的成员会得到奖励，而没有价值的则会被淘汰。复杂产品和系统的企业客户很重视它们所能提供的广泛信息交流，向营销系统已经成为美国消费市场上的主导性分销模式，覆盖70%~80%的市场。有三种不同类型：

1) 公司式纵向营销系统（corporate vertical marketing system）是在单一所有权下组成的一连串生产和分销机构。例如，西尔斯多年来销售商品的半数以上都来自其部分或全部拥有的公司。美国宣威（Sherwin-Williams）不仅生产油漆，还拥有和经营3500家零售门店。

2) 管理式纵向营销系统（administered vertical marketing system）由某一规模大、实力强的渠道成员来协调生产和分销各个阶段。主导品牌的制造商可以从经销商那里获得强有力的贸易合作和支持。例如，菲多利、宝洁和金宝汤在商品陈列、货架空间、促销和定价政策方面与经销商形成高度协作，以同时满足生产商和分销商的需要。

3) 契约式纵向营销系统（contractual vertical marketing system）由处于不同生产和销售层次的独立公司组成，它们在合同的基础上整合其营销计划，获得比它们单独经营时更大的经济和销售的影响力，有时也被认为是“增值伙伴关系”，共有三种类型：批发商主导的自愿连锁组织，即批发商组织独立零售商自愿连锁，以帮助它们标准化其销售活动并实现买方规模经济；零售商合作组织，即零售商主动组织一个新的企业实体来承担批发职能，甚至可能是一些生产职能；特许经营组织，即一个渠道成员（特许经营人）可能将生产—分销过程中的几个连续阶段连接起来。

4) 许多没有加入纵向营销系统的独立零售商开设了为特定细分市场服务的专卖店，零售业形成了大型纵向营销组织和独立专卖店之间的两极分化。这给制造商带来难题：它们与独立的中间商联系紧密，但最终又必须接受没什么吸引力的条件与高速发展的纵向营销系统重新结盟。此外，纵向营销系统不断威胁大制造商要绕过它们建立自己的工厂。零售业的新竞争不再是独立的业务单元之间的竞争，而是集中规划的网络系统（公司式、管理式和契约式）之间为了实现最佳成本-经济效益和客户响应的竞争。

5. 横向营销系统（horizontal marketing systems）由两个或两个以上不相关的公司将资源或项目集中，共同开发一个新兴的营销机会。每家公司都缺乏单独创业所需的资金、技术诀窍、生产或营销资源，或者害怕承担风险。这些公司之间开展临时或长期合作，抑或创建一家合资公司。例如，许多连锁超市与当地银行联合提供店内银行服务。花旗银行拥有500多个超市内的银行网点，在其分支行网络中占比接近一半。与传统的实体银行中的工作人员相比，花旗的工作人员更注重销售，且拥有更多的零售业务背景。

6. 生产商必须对照诸如销售配额的完成情况、平均存货水平、向客户交货时间、损坏和丢失货物的处理，以及在促销和培训计划中的合作等标准，定期评价中间商的绩效。

1) 生产商有时会发现它对某些中间商支付了过高的费用，比如制造商对持有库存的分销商做出补偿，但却发现其货物被存放在一个由它自己承担费用的公共仓库里。生产商应该建立功能性折扣，为渠道成员履行每项约定的绩效支付特定的报酬。对绩效不达标者需要进行劝导、再培训、激励或终止合作。

2) 一家初创企业刚起步时通常只专注于相当有限的市场，利用几个现有的中间商开展本地业务。此时，真正的问题常常在于说服潜在的中间商接受公司的产品线。后期如果公司获得成功，它可能会通过不同的渠道开辟新市场：在较小的市场上，公司直接向零售商销售；在较大的市场上，公司则通过分销商销售。在农村，公司与当地的杂货商合作；在城市，公司可以与经营品类有限的专业商店合作。公司也可能选择创建自己的网上商店，直接向客户销售。它既可以授予独家特许经营权，也可以通过所有有合作意愿的渠道进行销售。公司可能在某一国家使用国际销售代理商，而在另一国家与当地公司开展合作。早期的买方可能愿意为高附加值的渠道买单，但后来的买方会转而选择成本较低的渠道。小型办公复印机最初由制造商的直销队伍销售，后来通过办公设备经销商销售，再后来通过大型零售商销售，最近则开始由邮购公司和互联网商家销售。简而言之，没有一种渠道策略能在整个产品生命周期内有效。渠道系统的演变受制于当地市场机会和条件、潜在的威胁和机会、公司的资源和能力以及技术的进步。

3) 生产商必须定期检查和改进其渠道设计和安排。因为分销渠道可能不完全按计划运作，消费者购买模式会改变，市场会扩张，新的竞争会出现，新的分销渠道会兴起，产品会迈入生命周期的下一阶段。在竞争激烈、进入壁垒较低的市场中，最佳的渠道结构将不可避免地随着时间的推移而改变。这种改变可能意味着需要增加或减少个别市场渠道或渠道成员，或者开发一种全新的产品销售方式。公司需要进行增量分析。一个基本问题是：“使用或放弃这个中间商对公司的销售和利润会有怎样的影响？”也许最困难的决策是：是否要改变整个渠道战略。百思买和开市客的竞争迫使徕卡公司在美国的三分之一的经销商关门，因此，这家高端相机制造商决定开设具有自身风格的专卖店来吸引严肃的摄影师。随着越来越多的女性离开家庭进入职场，雅芳修正了其上门推销化妆品的方式。

1. 无论渠道设计和管理有多好，都难免会有冲突，最根本的原因在于独立的企业主体之间的利益并不经常一致。当一个渠道成员的行为妨碍其他成员实现其目标时，渠道冲突（channel conflict）就发生了。通过不同渠道分销产品的公司可能会面临一定程度的渠道冲突。在这种情况下，管理者的目标是通过最小化渠道成员之间的摩擦来减少渠道冲突。

2. 渠道冲突的类型

1) 水平渠道冲突（horizontal channel conflict）发生在同一层次的渠道成员之间。例如，特许加盟商可能会提供糟糕的客户服务，损害品牌价值并招致消费者的差评，从而影响所有其他渠道成员的产品销售。例如，一些必胜客的加盟商抱怨其他加盟商偷工减料、服务质量差，损害了整体品牌形象。

2) 垂直渠道冲突（vertical channel conflict）发生在同一渠道的不同层次之间。例如，当制造商直接向批发商和零售商销售时，可能会发生垂直渠道冲突。当制造商直接向批发商的最大客户之一销售时，冲突可能会特别激烈。例如，当雅诗兰黛建立了网上商店来销售旗下的倩碧和波比布朗品牌时，一些百货公司就减少了摆放该公司产品的空间。

3) 多渠道冲突（multichannel conflict）存在于制造商通过两个或更多的渠道向同一市场销售的情形之中。当某个餐饮连锁店在很近的距离内授权两个特许经营店时，多渠道冲突就很可能发生。当某个渠道的成员获得较低的价格（基于大量购买）或利润率较低时，多渠道冲突就会特别激烈。当固特异开始通过西尔斯、沃尔玛和Discount Tire出售其畅销轮胎时，激怒了其独立经销商。为了平息它们的不满，固特异最终通过提供专售商品来安抚它们。

3. 渠道冲突的最常见原因

1) 渠道成员的目标不相容。例如，制造商想要通过低价策略快速渗透市场。与此相反，经销商则追求高毛利和短期盈利。

2) 渠道成员采取的战略和战术上的差异。制造商可能对短期经济前景持乐观态度，因此希望经销商提高存货量，而经销商则可能持悲观态度。在饮料行业中，制造商和经销商之间常常针对最佳广告策略发生争议。

3) 权力不平衡。美国最大的10家零售商占制造商平均交易额的80%以上，提升了零售商的影响力。沃尔玛是许多制造商产品的主要买家，包括迪士尼、宝洁和露华浓，它能从这些制造商和其他供应商那里获得低价或批量折扣。权力不平衡也可能是由经销商对制造商的依赖造成的。特许经销商（如汽车经销商）的命运与制造商的产品和定价决策息息相关。

4) 角色和权利不明晰。区域界限和销售信用经常产生冲突。惠普通过自己的销售队伍向大客户出售笔记本电脑，但其特许经销商也可能试图向大客户出售笔记本电脑。

4. 一定的渠道冲突能产生建设性的作用，增强对环境变动的适应能力，但是太多的冲突就会导致功能失调。公司面临的挑战不是要消除所有的冲突，因为这是不可能的，而是要更好地管理渠道冲突。口头谴责、罚款、扣发奖金和其他补救措施都有助于将渠道冲突降低到最低程度。有效管理冲突的常见机制有：

1) 战略理由。在某些情况下，渠道成员服务于独特的细分市场，并不像它们想象的那样竞争激烈，可以减少潜在的冲突。为不同的渠道成员提供不同的产品，比如品牌变体，是表明渠道独特性的明确手段。

2) 双重补偿，是指为通过新渠道进行销售而向现有渠道成员进行补偿来缓解渠道冲突。当好事达开始在网上销售保险时，它同意向代理人支付2%的佣金，补偿他们为在网上获得报价的客户提供面对面的服务。虽然这一比例低于代理人通常的10%的线下交易佣金，但这确实减少了渠道间的紧张关系。

3) 上位目标。渠道成员可以就它们共同追求的基本目标或上位目标达成一致，无论该目标是生存目标、市场份额目标、高品质目标还是客户满意目标。当渠道面临外部威胁时，如出现了更有效的竞争渠道，出台了不利的法规，或消费者需求发生转变，这种策略通常奏效。

4) 雇员交换。在两个或两个以上的渠道层次之间交换员工，可以减少渠道冲突。通用汽车的高管可能会同意在某些经销商处短期工作，而某些经销商老板也可以在通用汽车的经销商政策部门工作一段时间。这样一来，参与交换的人就会逐渐接受对方的观点。

5) 会员互认。营销者鼓励不同贸易协会之间会员资格的互认。美国食品加工工业协会和美国食品营销协会之间的良好合作，推动了美国商品统一条码（UPC）的开发应用。这些协会可以共同考虑食品制造商和零售商之间的问题，并以有序的方式解决它们。

6) 增选。一个组织可以通过将另一个组织的领导者吸纳进咨询委员会、董事会等类似机构来赢得他们的支持。如果发起组织认真对待对方的领导人并听取他们的意见，增选就可以减少冲突，虽然发起方为了赢得对方支持，可能需要对自己的政策和计划做出让步。

7) 斡旋、调解或仲裁。当出现长期的、尖锐的冲突时，冲突各方需要诉诸更强有力的手段。斡旋是指双方各派人员或团队与对方面对面地解决冲突。调解依赖于能协调双方利益且经验丰富的中立第三方。仲裁是双方同意把冲突交由一名或多名仲裁员，并接受他们的仲裁决定。

8) 法律求助。当可口可乐决定向沃尔玛的区域仓库直接分销动乐（Powerade）运动饮料时，60家装瓶厂抱怨说这种做法会损害它们核心的门店直接配送责任并提起诉讼。最终双方达成和解，共同开发新的服务和分销系统，以补充门店直接配送系统。

1. 市场物流（market logistics）包括规划满足市场需求的基础设施，以及实施和控制原材料和最终产品从生产地点到使用地点以满足客户需求并获得盈利的实体流程。实体配送起源于工厂。管理者选择一系列仓库（库存点）和运输配送商，在规定时间内或者以最低的总成本将货物运送到目的地。实体配送现在已经扩展成更宽泛的供应链管理概念（supply chain management），即始于实体配送之前，策略地采购正确的投入品（原材料、零组件和重要设备），将其有效地转化为成品，并将其派送到最终目的地。

2. 供应链的视角可以帮助公司识别卓越的供应商和分销商，然后帮助公司提高生产率并降低成本。一些公司选择与第三方物流专业商结成合作伙伴，外包给它们负责进行运输规划、分销中心管理和其他除运输和储存以外的增值服务。研究市场物流可以引导管理者找到最有效率的方式来传递价值。许多公司将其市场物流目标定义为“将合适的产品在恰当的时间以最低的成本送到合适的地方”。不幸的是，这个目标无法提供实际操作的指导意见。没有一个系统可以同时满足客户服务最优化和分销成本最低化。最优的客户服务意味着大量的库存、优质的运输和很多仓库，所有这些都提高了市场物流成本。同样，没有哪家公司能在要求物流管理者在最低化其物流成本的同时，实现高效的市场物流。最低化市场物流成本会影响产品市场的整体成功，并且在某些情况下，甚至会产生反作用：相比于航空运输，运输部门经理更喜欢铁路运输，因为铁路运输成本较低。然而，由于铁路运输耗时长，不仅长时间占用营运资本，延迟客户付款，并可能将客户送给那些提供更快物流服务的竞争对手；运输部门通常会使用廉价的集装箱以降低运输成本，但廉价的集装箱运输会导致较高的货物损坏率和客户投诉率；库存经理希望将库存降到最低。但这会导致缺货、延迟交货、文书工作增加、计划外生产以及物流成本提高。

3. 鉴于这些利弊关系，管理者做决策的出发点是研究客户的需求和竞争对手能提供的服务：顾客希望供应商能按时交货，满足紧急配送需要，谨慎处理货物，快速退货和更换不合格的商品；公司自然是想提供与竞争者相同水平或比对手更好的服务，但目标应该是利润最大化，而不是销量最大化。因此，公司和批发商都必须研究这些服务产出的相对重要性，最终必须对市场订立一些承，即针对不同的服务要素制定了不同的服务标准。例如，服务维修时间对于那些购买复印设备的客户来说非常重要。施乐制定了一个服务交付标准，即“在接到服务请求后的3小时内，必须恢复位于美国任何一个州的瘫痪设备”。然后，它设计了一个由技术人员、零配件和服务地点组成的服务部门来实现这一承诺；某家用电器制造商制定服务标准：至少95%的经销商订单在7日内发货；订单准确率必须达到99%；处理有关订单的咨询要控制在3小时以内；运输途中的货物损坏率不超过1%。

4. 公司必须对其市场物流做出四个主要决策：

1) 如何处理订单（订单处理）？大多数公司都在努力缩短从订单到付款的周期（order-to-payment cycle），即从订单的接收、交货到付款之间的时间。这个周期有很多步骤，包括销售人员订单报送，订单输入和客户信用调查，库存和生产时间安排，订单和出货清单，以及付款收据或发票。周期越长，客户的满意度和公司的利润就越低。

2) 在哪里设置库存（仓储）？因为生产和消费的周期很难同步，所以很多公司在成品售出前都要先将其存储起来。为了提高现有资源利用率和缩短运输时间，一些公司会分散设置它们的库存。例如，为了更好地管理库存，许多百货公司（如诺德斯特龙和梅西）现在都通过各个实体商店向网上订单发货。更多的仓储地点意味着货物可以更快地交付给客户，但仓储和库存成本则会更高。为了降低成本，公司可能将库存集中在一个地方，然后通过快速运输来履行订单。现在一些仓库承担了许多以前工厂的工作，包括产品组装、包装和搭建促销展台。将这些活动转移到仓库可以节省成本，并使产品更贴近需求。

3) 应该持有多少库存（存货）？销售人员当然希望公司库存充足，能立刻满足所有客户的订单需求。然而，这并不符合成本效益原则。当顾客满意度接近100%时，库存成本会加速上升。所以，当库存增加、承诺履单速度更快时，公司需要平衡订单处理成本和库存持有成本。这意味着如果营销管理者希望执行更高水平的库存，就需要证明增加的毛利将超过增加的库存持有成本。

A. 订货点（或再订货点），比如20个单位的订货点意味着当库存下降到20个单位时，需要重新订货，需要平衡缺货风险（公司某件商品售罄、无法满足客户的需求）和库存积压成本（公司必须承担的长期库存成本）。

B. 制造商的订单处理成本包括产品设置成本（设置生产一件商品所需流程的成本）和运行成本（生产运行时的运营成本）。如果设置成本低，制造商可以频繁下达生产计划，每件产品的平均成本是稳定的，与运行成本相等。然而，如果设置成本很高，制造商可以通过长期生产和更多的库存来降低单位产品的平均成本。

C. 公司的库存持有成本，包括仓储费用、资金成本、税收和保险，以及折旧和报废。库存成本可能高达库存价值的30%。公司使用不同的策略来管理库存成本：一种方法是将周转速度慢的产品存放在中央仓库，将周转速度快的产品存放在离客户更近的仓库中；另一种方法是公司可以转向即时库存策略（just-in-time inventory management），根据订单组织库存，从而节省仓储成本，改善现金流，甚至可以通过要求消费者提前支付所购物品的费用，公司用客户的钱来支付供应商运送产品或必要的组件费用。

D. 尽管有明显的成本优势，但即时库存管理方法有一个致命的缺点，即它假设分销物流是不间断的，它没有足够的灵活性来应对突然出现的糟糕情况，在一个紧密相连的世界里，如果哪个薄弱环节没有及时补救，都可能会导致整个供应链的瘫痪。无论是加利福尼亚的码头罢工、日本的地震，还是新型冠状病毒大流行期间，采购、制造和运输的中断导致产品短缺现象到达顶点，并需要比以往更长的交货时间。

E. 为了平衡物流效益和成本效率，公司需要定期重新评估其物流网络，以防范极端需求的冲击。 中间商也在将它们的仓库转移到更靠近人口中心的地方，这样它们不仅可以确保必要的库存，而且能够比竞争对手更快地将产品交付给客户。

4) 应该如何运送货物（运输）？运输会影响产品定价、准时交货绩效以及产品送达时的状态，所有这些都将影响顾客满意度。

A. 公司可以选择铁路、航空、公路、水路或管道运输。发货人通常会考虑的标准包括速度、频率、可靠性、能力、可用性、可追踪性和成本。就速度而言，主要的竞争者是航空、铁路和公路运输。如果目标是低成本，则应选择水路或管道运输。有了集装箱，发货人可以更多地将两种或者多种运输方式结合起来。集装箱运输（containerization）是一种将产品放在易于在两种运输方式之间转移的箱子或挂车中。背负式运输（piggy back）是一种铁路和公路混合运输模式；船运挂车（fishy back）是一种水路和公路混合运输模式；火车渡运（train ship）是水路和铁路的混合；运货飞机（air truck）是航空和公路的混合。每种混合运输模式都有各自的优势。例如，背负式运输比单纯的公路运输更便宜，而且更加灵活方便。

B. 发货人可以选择私人、合同或公共承运商。如果发货人拥有自己的卡车或空运大队，就成为私人承运商（private carrier）；合同承运商（contract carrier）是指专门向签约客户出售运输服务的独立组织；公共承运商（common carrier）在预定的地点之间提供服务，并以标准费率向所有发货人提供服务。总部设在哥本哈根的马士基集团是全球最大的运输商，拥有约550艘集装箱运输船和225 艘油轮。为了提高效率，该公司委托建造了20艘有史以来最大的船舶，每艘巨轮造价1.85亿美元，可以经济有效地运载18000个集装箱，而且排放的二氧化碳比原先减少50%。

C. 物流中的每一个小细节都必须反复推敲，以便思考如何改进以提高生产率和盈利能力。小小的变化就能为发货人带来很大不同：施耐德公司是美国最大的整车货运公司之一，收入超过30亿美元。该公司开发了一个全车队的“战术模拟器”，除了帮助司机规划重要的日常路线安排，模拟器还能帮助做出具体决策。比如，何时为某些客户提价，应该雇用多少名司机（以及在哪里雇用）；全球物流领导者联合包裹曾计算过，通过让其司机使用遥控钥匙而不是传统钥匙来操作卡车，平均每次停车将减少1.7秒，即一天节约6.5分钟，该过程预计每年可节省7000万美元；为了降低货物到达后的昂贵处理费用，一些企业在发货之前就将产品按上架的要求放置好，这样收货员就不必拆开包装，可直接将货物放在货架上。在欧洲，宝洁使用了一种三级物流系统，以最有效的方式安排快速周转和慢速周转商品、大宗和小件物品的交付。为了减少运输过程中的损坏，物品的大小、重量和易碎程度必须反映在装箱技术和所使用的泡沫缓冲材料的密度上。

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